Blog

Artikelenreeks over moderne publieke organisaties

Hebben wij de basis eigenlijk wel op orde?

Basis op orde

Er gaan wel eens dingen mis bij publieke organisaties. Soms roept dat de vraag op: is de basis hier wel op orde? Maar wat betekent dat eigenlijk? Hoe zie je of een organisatie de basis op orde heeft of juist niet? Wat doen goed presterende organisaties? En wat kun je doen om echte missers te voorkomen? 

Wat mensen onder ‘de basis’ verstaan, verschilt nogal. Kort gezegd gaan wij uit van een goede bedrijfsvoering in de meest brede zin van het woord. In deze betekenis is ‘de basis op orde’ een fictieve beheertoestand, die je nooit echt bereikt. Het wordt ook als onterecht excuus gebruikt, om nodige vernieuwingen uit te stellen.
De basis omvat een veelheid aan bedrijfsvoeringstaken. Om deze te kunnen monitoren, kiezen goed presterende organisaties voor brede meetinstrumenten. Ze meten en benchmarken periodiek de medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid en een set van bedrijfsvoeringindicatoren. Zo werken ze aan een gerichte en optimale inzet van hun ‘productiecapaciteit’. Daarnaast formuleren ze heldere kaders en regels en proberen ze deze ‘levend’ te houden.
Het dilemma is dat organisaties streven naar een werkklimaat van onderling vertrouwen en dat men anderzijds toch de missers zou willen voorkomen. Dat vereist op een aantal terreinen echter wel degelijk strakke sturing, namelijk om ‘de basis’ in de definitie van de accountant: de financieel administratieve processen. Deze kunnen en moeten op orde zijn. In de praktijk blijkt de cultuur van vertrouwen zich echter deels ook uit te strekken tot deze processen.
De financieel administratieve basis vereist strakke sturing, met functiescheiding (liefst met tegengestelde belangen), vierogen-controles, workflowsystemen en heldere afspraken om ervoor te zorgen dat dit ook in de praktijk zo wordt uitgevoerd. Het afdwingen hiervan blijkt wel eens frictie op te leveren met de accountant: ‘Jij denkt blauw’.  Blauw denken is niet populair momenteel. Toch zijn er een aantal processen, waarbij dit nog steeds als deugd kan worden gezien. Recent onderschepte een organisatie zo een spookfactuur, die vreemd genoeg precies aansloot op een lopende opdracht, maar met een ander bankrekeningnummer. Het geldt moest nu naar Zwitserland.
Incidenten zullen zich blijven voordoen. Belangrijk is het om te kijken of het incident op zich staat, of het topje vormt van een ijsberg. Zonder maatregelen, gaan we meer incidenten krijgen op het terrein van ict en informatie. Hier wordt het belangrijk dat publieke organisaties beter de complexiteit van een ict-vernieuwing vooraf inschatten. En meer informatie uitwisselen over ervaringen met systemen en het gebruik daarvan.
Vanwege de grote vrijheid die medewerkers tegenwoordig gelukkig genieten in veel organisaties, zal ook aandacht nodig blijven voor cultuur en gedrag. Bijvoorbeeld via de acht genoemde ‘soft controls’.

Hoe opgavegericht werken wij?

Effectiviteit en opgavegericht werken

Effectiviteit is belangrijk voor publieke organisaties, maar niet vanzelfsprekend. Wat doen de finalisten van de Verkiezing Overheidsorganisatie van het Jaar op dit terrein? Wat leren we van organisaties waarbij het misgaat? Wat is het verband met het momenteel zo populaire ‘opgavegericht werken?’ En wat is eigenlijk de definitie van een effectieve organisatie?


In de huidige discussie rond het opgavegericht werken is het goed om stil te staan bij de vraag: wat onderscheidt effectieve organisaties nu eigenlijk? Wij komen uit op zeven ingrediënten. Effectiviteit is daarbij als een goede maaltijd: je hebt ze alle zeven nodig. De kunst is om de balans te vinden: waar moet er wat bij of juist af? Zo vereist effectiviteit sturen op beoogde maatschappelijke effecten, monitoring en benchmarking, maar anderzijds ook ruimte voor innovatie. Het vereist een voortdurende dialoog met de buitenwacht en tegelijk aandacht voor het stroomlijnen van interne processen. Tegelijk moet er zo min mogelijk energie verloren gaan aan interne reorganisaties, omdat die vaak een negatief effect hebben op de betrokkenheid van personeel en de productiviteit. Er is een gezonde druk nodig: is de vrijheid te groot, dan blijkt dat tot fiasco’s te kunnen leiden, tot ontsporing. Is anderzijds de druk te hoog, dan gaat dat ten koste van medewerkers, wat zich uit in onvrede over werkdruk, beloning en in ziekteverzuim.

Deze interventies gaan niet alle incidenten voorkomen. Het kan ook niet de bedoeling zijn alles dicht te regelen. Het aantal incidenten kan wel naar beneden en de inzichtelijkheid van de effectiviteit kan hoger.

Een deel van onze publieke organisaties is transparant over haar effectiviteit.  Maar dat is nog geen gemeengoed. Mogelijk is er enige angst voor transparantie omdat het snel de vraag oproept ‘wie is hiervoor verantwoordelijk?’ in plaats van ‘hoe kan dit beter?’ Beter is het om wel te meten en kennis te vergaren over mislukkingen, met het doel om ervan te leren. Dit kan worden gebruikt bij het vooraf toetsen van nieuw beleid. Om zo met meer ratio besluiten te kunnen nemen. 

In vier stappen naar een duurzame organisatie

Duurzame organisatie

Met 6 procent hernieuwbare energie staat Nederland op de één na laatste plaats in Europa; qua CO2-reductie staan we op een weinig eervolle twintigste plek. Eenzelfde beeld zien we terug bij veel organisaties: tal van losse acties om te verduurzamen – een energiezuinig gebouw, meer fietsen, meer elektrische auto’s – zonder dat duidelijk wordt wat deze acties bijdragen aan de doelen die Nederland zich gesteld heeft. Welke maatregelen hebben de beste verhouding tussen kosten en effecten? Om die vraag te beantwoorden onderzoeken we in dit artikel de aanpak van de finalisten bij de Verkiezing Beste Overheidsorganisatie en die van deelnemers aan het benchmarkprogramma Vensters. Op basis daarvan presenteren we een concreet stappenplan om te komen tot een duurzame organisatie.

Duurzaamheid blijkt in de praktijk een diffuus begrip, met vaak onheldere doelen. Dat leidt tot ‘shopgedrag’: goede sier maken, zonder dat men de integrale afweging maakt tussen kosten en effecten van maatregelen. Een overheidsmanager stelt: ‘Vaak bewandelt men de gebaande paden, zoals verbeteringen aan het gebouw, omdat we het moeilijk vinden om het gedrag van burgers te beïnvloeden. Maar bij het gebouw gaat het vaak om grote investeringen, die een effect hebben dat beperkt blijft tot de eigen organisatie.’

In onze optiek zou elke organisatie een integrale afweging moeten maken tussen kosten en effecten van mogelijke maatregelen. Wij stellen de volgende aanpak voor, die we daarna toelichten en voorzien van voorbeelden.

Toepassing van het model

  • Verhelder het begrip duurzaamheid door het uit te splitsen in vier thema’s: reductie van broeikasgassen, overstap naar onuitputtelijke en schone energie, circulair werken (afval wordt grondstof) en sociale duurzaamheid.
  • Formuleer voor elk thema concrete meetbare doelen voor de eigen organisatie, maar ook voor het verzorgingsgebied (bijvoorbeeld alle inwoners in de gemeente). Maak die doelen onderdeel van de organisatiestrategie in plaats van te werken met een geïsoleerde mvo-functionaris.
  • Formuleer mogelijke acties op vier niveaus: eigen gebouw en gedrag van medewerkers, duurzaam en innovatief primair proces, duurzaam inkopen en stimuleren van inwoners en bedrijven.
  • Maak een afweging tussen deze acties en de kosten ervan binnen het beschikbare budget. Durf vaker dan nu te kiezen voor acties die het gedrag van burgers en bedrijven beïnvloeden, aangezien deze in potentie een groter effect hebben.
  • Stel de hamvraag wat belangrijker is: de doelen halen of binnen het duurzaamheidsbudget blijven?