Organiseren en reduceren overhead

Heeft iemand de overhead gezien
Heeft iemand de overhead gezien?

Overhead en bedrijfsvoering, de spieren van de organisatie. Management, secretariaten, HRM, Finance, ICT, Communicatie en Facilitaire Zaken. Wat hoort nu precies tot de overhead en wat niet? Hoe organiseer je het? Zelf doen of uitbesteden? Wat zijn de laatste ontwikkelingen? Kan ik besparen, of heb ik juist meer nodig? In de praktijk spelen emoties en geloof vaak een belangrijke rol. Hoe kom je dan toch tot een goede afweging tussen de omvang en waarde? 

Vaak vereist dat de volgende stappen:

Stap 1. Definitie van overhead, meting en benchmarking

Het definiëren en meten van het begrip overhead. Welke functies horen tot de overhead en welke niet? Tot welke omvang leidt dit? Wat vinden we van deze omvang? Hoe verhoudt zich dit tot andere organisaties en andere sectoren? Een overheadbenchmark kan dan nuttig zijn.

Overhead is een diffuus begrip. Zonder een goede definitie, leidt dit tot veel spraakverwarring. Onze definitie, ontwikkeld in 2001, wordt inmiddels breed in Nederland toegepast en ook in internationale publicaties. Zie voor de definitie van overhead:

https://www.rug.nl/research/portal/publications/overhead-gewaardeerd-verbetering-van-de-balans-tussen-waarde-en-kosten-van-overhead-bij-organisaties-in-de-publieke-sector(6c77108d-b07b-41ef-8af7-e26107cc375c).html

Volgende stap is het beoordelen van de organisatie van de overhead en bedrijfsvoering. Het gaat dan om de relatie tussen de overheadafdelingen, de keuze tussen centraal en decentraal en de wijze van aansturing. Kiest u voor interne doorbelasting, of niet. Verricht uw organisatie de taken zelf, of besteedt u het uit?

Stap 2. Verdiepend onderzoek,  verbetersessies en advies

Daartoe zijn er de volgende mogelijkheden:

Overhead Value Analyse

Het in kaart brengen van kosten en waarde van de overheadtaken, gericht op het aanbrengen van een goede balans daartussen. Dat gebeurt op basis van interviews van aanbieders en interne afnemers (lijnmanagers). Dat vereist een gedegen voorbereiding, op basis van stap 1. Per overheadproduct resulteert dit in een aanbeveling: handhaven, verminderen/uitbesteden, kwaliteit verbeteren, anders organiseren. Bijvoorbeeld kan dat betekenen dat taken worden overgeheveld naar de lijn, waar ze dankzij goede ict-ondersteuning weinig tijd meer hoeven te kosten. Overhead Value Analyse is nuttig wanneer u moet bezuinigen. Maar ook als u een verbeterdoel heeft. De methode biedt snel inzicht en kost relatief weinig tijd.

Meting van werkdruk en werklast

Hoe druk hebben de medewerkers het eigenlijk? En hoe kunnen we deze drukte verminderen? In tegenstelling tot wat veel mensen denken is het uitbreiden van de formatie vaak niet de juiste oplossing voor dit vraagstuk. Zie voor meer informatie:

Werklastonderzoek

Doorlichten van werkprocessen, Lean

Het stap voor stap analyseren van die werkprocessen waar op basis van eerder onderzoek winst te verwachten is. Beoordelen of de overheadfuncties voldoen aan de huidige ‘state of the art’, op basis van interviews en documentstudie. Deze methode kost meer tijd. Daarom is het belangrijk vooraf enkele processen te selecteren. Uiteraard is ook digitalisering van processen een optie.

Het verzorgen van staf-lijnbijeenkomsten

Doel hiervan is om staf en lijn gezamenlijk tot verbeteringen te laten komen in de bedrijfsvoering. Vaak is er een kloof tussen staf en lijn en is er aan beide kanten onvrede. De bijeenkomsten helpen om deze kloof te overbruggen en gezamenlijk oplossingen te vinden.

3. Masterclass

Het verzorgen van een masterclass ‘managen van overhead en bedrijfsvoering’, op basis van mijn proefschrift. Hieronder de inhoud daarvan.

HET BETER MANAGEN VAN UW OVERHEAD

EEN LAGE OVERHEAD EN TOCH EEN STRATEGISCHE BEDRIJFSVOERING

Een lage overhead en een goede bedrijfsvoering die bijdraagt aan de organisatie- strategie. Dat kan! Het vereist wel een gedegen inzicht in de aard en omvang
van de overheadfuncties. En ook in de bijdrage die deze functies leveren en zouden moeten leveren aan de bedrijfsvoering en de ambities van de organisatie. Immers, de basis moet wel op orde zijn, de organisatie moet effectief zijn, efficiënt, data gedreven, … Deze workshop biedt de instrumenten en inzichten om dit te realiseren. Gebaseerd op praktijkervaring in de top van het bedrijfsleven en de overheid en tevens wetenschappelijk onderbouwd.

OVERHEAD BIJ VELE ORGANISATIES: BOULIMIE VERSUS ANOREXIA

Weinig organisaties hebben weet hoe hoog die overhead nu echt is en hoe deze zich verhoudt tot andere organisaties. En dit leidt tot verkeerde keuzes: organisaties die willens nillens hun overhead uitbreiden terwijl deze nulwaarde creëert of organisaties die drastisch snoeien in die overhead en hiermee hun primaire processen in gevaar brengen. Er is immers een bovengrens waarboven de overhead geen waarde meer toevoegt. Er is echter ook een ondergrens waaronder de organisatie functioneert als een motor zonder olie. Overhead vervult een cruciale functie in de ondersteuning en sturing van de organisatie.

OVERHEAD: DAAR IS ER STEEDS TE VEEL VAN

Maar wat is overhead nu precies? Voor velen is overhead het ‘vet’ van de organisatie: overhead kost alleen maar geld/tijd en creëert geen waarde. Dit in tegenstelling
tot het primair proces, de productie. Maar overhead zou juist een bijdrage moeten leveren aan de organisatiedoelen. Dat kan met een strategische bedrijfsvoering, met ambities op alle gebieden die daartoe behoren: finance, hr, facilities, communicatie, legal, secretariaten en het management zelf uiteraard. Dat vereist dat nadrukkelijk wordt gestuurd op de waarde van deze functies. En vraagt ook inzicht in de ontwikkeling die hiertoe nodig is. Ofwel vanuit de ambities van de organisatie zelf. Ofwel vanuit de snel veranderende eisen van de maatschappij.

DE UITDAGING:
VERBINDING TUSSEN UW STRATEGIE EN DE BEDRIJFSVOERING WAARBIJ KOSTEN EN WAARDE VAN OVERHEAD IN BALANS ZIJN

Bij beslissingen over overhead spelen momenteel helaas irrationele overwegingen de boventoon. Er worden onjuiste argumenten gehanteerd. Deze workshop leert u deze te doorzien. Bovendien leert u de juiste vragen te stellen en op basis van een beproefde methode de overhead van uw organisatie beter te managen. U maakt
een ronde langs theorie, praktijk, langs de managementgoeroes en past de methode uiteindelijk zelf toe. Dit resulteert in een betere verbinding tussen de strategie van uw organisatie en uw overhead. En in een betere balans tussen de kosten en waarde van de overhead.

Definitie overhead op hoofdlijnen?

Onder generieke overhead verstaat Mark Huijben alle centrale en decentrale afdelingen die belast zijn met de volgende functies: directie, management en secretariaat, hr en organisatie, informatisering en automatisering, financiënen control, communicatie, legal en facility management. Daarnaast kan nog sprake zijn van sectorspecifieke overhead: indirecte functies die alleen in een bepaalde sector voorkomen, zoals: productiebesturing, technische dienst, machine- onderhoud, opslag en magazijn, …

Deel 1: Een normale omvang van de overhead

  • Wat is overhead? Hoe is het ontstaan?
  • Wat maakt het zo ongrijpbaar?
  • Hoe bepaalt u de juiste omvang?
  • Welke rationale en irrationele factoren bepalen de omvang?
  • Hoe bepaalt u welke afdelingen moeten uitbreiden?
  • Is er nog ruimte om te snijden?
  • In hoeverre speelt de organisatie-omvang een rol?
  • Wat is de relatie tussen omvang en kwaliteit van overhead?

Deel 2: Overhead organiseren en laten bijdragen aan de organisatiedoelen

  • Overhead en strategische bedrijfsvoering.
  • Formuleren ambities voor de bedrijfsvoering.
  • Sturen op de waarde van overhead.
  • Overhead Value Analyse.
  • Organiseren van overhead.
  • Centraal of decentraal?
  • Welke van de drie aansturingsmodellen?

Deel 3: Toepassing op uw eigen situatie (in groepen)

  • Vijf vragen over bedrijfsvoering en overhead die elke organisatie moet kunnen beantwoorden.
  • Tot welk advies leidt dit voor uw organisatie?

Deel 4: Anticiperen op ontwikkelingen

  • Met welke ontwikkelingen moet u rekening houden?
  • Een strategische agenda voor uw bedrijfsvoering.
  • Een concreet plan om waarde en overhead in balans te brengen.
  • Anticiperen op de toekomst.

Zie voor de cursusdata www.ifbd.be

 

Inhoud Proefschrift Overhead Gewaardeerd

Het managen van overhead: zichtbaar maken, benchmarken, normeren, vereenvoudigen en toekomstgericht maken

Overhead wordt vaak gezien als het vet van de organisatie. Toch vervult het een belangrijke functie: het sturen en ondersteunen van het primair proces. Feitelijk is het de kostenkant van de strategische bedrijfsvoering. Hoe organiseer je dat optimaal?

Benchmarkonderzoek laat grote verschillen zien in de omvang van de overhead tussen sectoren en tussen organisaties. Deze verschillen blijk slechts voor een beperkt deel te verklaren vanuit rationele factoren, zoals het dienstverleningsniveau of de aard van het primair proces. Voor een belangrijk deel blijken ze voort te komen uit irrationele factoren: de overhead is historisch gegroeid, er was weinig financiële druk, bij onderzoek blijken processen veel strakker georganiseerd te kunnen worden en het is complexer georganiseerd dan nodig. Er is dus winst te halen. Daar zijn een aantal stappen voor nodig.

Stap 1: Het zichtbaar maken van de omvang en de waarde (overcapaciteit en kwaliteitsproblemen)

Om te bepalen of mogelijk winst te behalen is, is een benchmark nodig van de omvang en kwaliteit van de overhead, zoals Vensters voor Bedrijfsvoering. Deze gaat uit van een inmiddels landelijk geaccepteerde definitie. Zonder zo’n benchmark kampt de directie met een informatieachterstand. De omvang van de overhead wordt dan aantoonbaar vooral bepaald door minder rationele overwegingen. Niets menselijks is ons vreemd.

Daarna kun je onderzoeken of de waarde van de overhead in verhouding staat tot de kosten. Een iKTO (onderdeel van Vensters) biedt daar belangrijke informatie voor. Een goed instrument is ook een Overhead Value Analyse. Dit richt zich op het afwegen van de kosten tegen de waarde van geselecteerde overheadfuncties. Dat is maatwerk, waarbij interviews met aanbieders en afnemers van de diensten een belangrijke rol spelen. De overhead moet dus zichtbaar worden in twee opzichten op het niveau van de organisatie als geheel. Vaak zijn wel enkele onderdelen in beeld, maar niet het geheel.

Wat ook kan helpen is wanneer de overhead fysiek zichtbaar is, bijvoorbeeld wanneer ze op een herkenbare plaats zijn gehuisvest (bijvoorbeeld een verdieping). Dat zorgt voor natuurlijke druk. Daarnaast is voor de kwaliteit fysieke nabijheid van belang: men blijkt tevredener over medewerkers die men regelmatig ziet en spreekt, dan over afdelingen die gehuisvest zijn in een hoofdkantoor elders. Overigens kan deze fysieke nabijheid ook georganiseerd worden, door bijvoorbeeld wekelijks een of twee dagen bij de interne klant aanwezig te zijn.

De benchmark en verdiepende onderzoeken resulteren idealiter in een norm voor de overhead, waarop vervolgens gestuurd kan worden. Zonder deze sturing blijkt vaak sprake van een autonome groei.

Stap 2: Het vereenvoudigen van de organisatie

Daarbij gaat het zowel om de inrichting, de aansturing als de schaalgrootte. Centraal thema bij al deze drie aspecten is de complexiteit. Dat is de grote vijand van een goed georganiseerde overhead. Het is belangrijk om eenvoudig en helder te organiseren. Dat voorkomt dat je allerlei overleggremia in het leven moet roepen. Vooral grote organisaties, kampen met een woud aan dit soort gremia om de zaak te beheersen en af te stemmen.

Te beginnen met de schaalgrootte. Veel organisaties hebben in de afgelopen decennia gekozen voor schaalvergroting, in de veronderstelling dat dit leidt tot schaalvoordelen in de overhead. Die blijken er echter niet zo te zijn. De optimale schaalomvang wordt al bereikt bij een organisatieomvang van 300 fte. En zelfs daaronder zijn eventuele schaalnadelen eenvoudig op te lossen. Grote organisatie kampen wel met belangrijke schaalnadelen, vooral bij een omvang boven de 1000 fte.

Tweede punt is de inrichting van de overheadfuncties in de organisatie. Cruciaal daarbij is de keuze: centrale overheadafdelingen of ook nog decentrale. In praktijk blijkt dat ook bij een grote organisatie een centrale positionering van de overhead goed kan werken. Problemen kunnen zich dan wel voordoen, wanneer het een zeer heterogene organisatie betreft, waar veel specifieke kennis over het primair proces nodig is. Dan is een zorgvuldige afweging nodig tussen de voor- en nadelen.

Derde punt is de aansturing. Er zijn drie opties: centrale sturing, interne marktwerking (en dus ook interne doorbelasting), of een tussenvorm: centrale sturing met periodiek overleg tussen aanbieders en afnemers van overheaddiensten. Wat optimaal werkt kan per dienst verschillen. Interne doorbelasting leidt bij publieke organisaties vaak niet tot meer efficiency. De tussenvorm blijkt goed te kunnen werken. Dat vereist wel dat dit contact goed georganiseerd is en dat helder beleid geformuleerd is omtrent de dienstverlening. Verder kan een target voor de omvang goed werken, mits deze reëel en goed onderbouwd is. Meer overhead blijkt namelijk vaak niet te leiden tot een hogere productiviteit of kwaliteit. Er is wel een minimumomvang, waaronder de organisatie niet meer goed functioneert.

Stap 3: De ontwikkeling naar de toekomst

Technologische ontwikkelingen hebben invloed op de aard en omvang van overheadfuncties. Dat maakt het belangrijk om voortdurend vooruit te kijken: welke technologische ontwikkelingen doen zich voor? Wat betekent dat voor onze organisatie? Per saldo zullen de ICT-kosten toenemen. Dit kan, indien daarop gemanaged wordt, leiden tot een reductie van het percentage formatie in overheadfuncties. Per saldo is de verwachting dat een beperkter aantal functies, maar wel van hoger niveau resulteert.

Het verdient aanbeveling om een stuurgroep digitale transformatie in het leven te roepen, met vertegenwoordigers vanuit de directie, staf- en lijnmanagement. Deze stuurgroep stuurt de ontwikkeling naar meer digitalisering: hoe krijg je de medewerkers mee? Hoe houd je de regie over ICT-ontwikkeling in de organisatie? Hoe houd je de verbinding met de omgeving? Hoe maak je je rol waar als inclusief werkgever? In praktische zin beoordeelt de stuurgroep businesscases die worden ingediend vanuit staf en lijn. Daarnaast kan een mobiele projectgroep in het leven worden geroepen, die de taak krijgt om nieuwe processen samen met de reguliere medewerkers te stroomlijnen.

Links:

http://www.managementboek.nl/auteur/12824?affiliate=4780

http://www.tandfonline.com/

http://www.managementsite.nl

Proefschrift Mark Huijben RUG

https://huijbenoverheadmanagement.nl/publicaties-bedrijfsvoering-overhead/

https://huijbenoverheadmanagement.nl/over-mark-huijben/